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建立有效的组织执行力

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-06-22 21:47:22 * 浏览: 0
中国企业家将“执行”视为口头禅。无论是小型会议,他们都尖叫并拍打在桌子上,“执行死刑在哪里?”未能完成销售业绩和未能按时开发新产品均归因于执行不力。但是并没有大喊大叫的执行力,也不能从管理工作中复制执行力。具有强大执行力的利益共同体必须有一个善良的灵魂。华为的灵魂是低调的任正非。他从零开始,将华为变成了年收入超过3900亿元的明星企业。如果说华为是超级舰艇,那么任正非就是掌舵人,他正遭受暴风雨的威胁。华为之所以被处决,是因为它的利益共同体。只要任正非st小气,他的身价就一直高达数百亿,但他没有这样做,他只持有公司1.42%的股份。他将剩余股份分配给在华为工作的所有员工。任正非的慷慨大方将华为变成了一个利益共同体,并为华为“庆祝和击败致死的胜利者敬酒”奠定了精神基石。国内企业员工的主人翁精神不强,这是有原因的。这些公司的创始人和核心管理人员分割了股份(有些公司由创始人及其家人拥有100%的股份),与他们作斗争的员工无法享受业务增长的股息。在这样的企业中,员工忠诚度不高,管理认同感较弱。我们发现,许多私营企业的财富大多由少数人拥有,例如创始人,而大多数员工都是旁观者。华为的财富归全体员工所有。这是一支同样痛苦的团队。这样,减少了华为的内在摩擦,执行力强。华为已将利益分配写入系统。在1997年修订的《员工持股条例》中,华为主张在客户,员工和合作伙伴之间建立利益共同体,并努力探索根据生产要素进行分配的内部动力机制。 “我们永远不会让雷锋受苦,奉献者应该获得合理的回报。”任正非对财富的了解是今天华为能够变得越来越强大的原因。在国内外,人们都是情感动物,研究表明,愿意为员工花钱的公司的管理成本相对较低。去年中秋节,华为向每位员工发放了1000美元。当一些公司甚至不愿送月饼时,华为会拿走自己赚到的钱,并与员工分享。中国公司都有加班文化,敬业的企业家也会陪同他们的员工在办公室工作,但由于利益分配不均,效果并不理想。他们想骑马,不想吃草,员工也不努力。华为员工也面临着巨大的工作压力,早期有一种著名的“床垫文化”,但华为已经解决了利润分配问题。 “我们今天是一个利益共同体,明天是命运共同体。当我们组建一个低内耗,高活力的团队时,我们抵抗风雨的能力就会增强,因此我们可以在国际市场的风暴中抗击。”任正非的独特管理思想,使华为人具有很高的忠诚度。信仰驱动的信念可以冲破最强的城堡,而信仰驱动的企业则是最强大的,可以维持其职业生涯。那么,信仰从何而来?当员工高度认可公司的道德,价值观和企业文化时,他们就会信仰起来。与华为人打交道,发现他们对公司非常忠诚,没有人说公司不好。他们非常感谢公司。部门之间没有“隔离墙”。每个人都互相帮助,从不推卸责任。这在国内企业中很少见。如今,当企业高管像往常一样更换工作时,华为的核心管理层非常稳定-大多数一线高管已经在华为工作了十到二十年。他们对公司充满同样的命运。一位华为员工告诉我Pany强大的干部不仅只是待在华为接受治疗,还因为他们内在的信念正在激起他们的勇气,并会干大事。这个华为员工是对的。如果您不打算花钱,今天,随着资本的增加,华为管理完善的管理和市场专家可以轻松地前往上市公司成为高管,成为亿万富翁。但是相对富裕,他们更倾向于追求精神和梦想。这是生活的信条。华为的执行力来自员工的内心信念。去年,在华为Mate8会议上,华为消费业务首席运营官张晓云说:“很多朋友问我同样的问题。作为两个孩子的母亲,当您最需要公司陪伴时,如果您不与他们在一起,您不会感到内”。” “如果我说我没有罪,那一定是骗人的。每当我出去提行李时,孩子们都会拥抱我的大腿,说:“妈妈,别走!那时候,这绝对是我的箭。”张晓云说:“我要告诉他们,他们长大后,妈妈真的很小的时候就全力以赴做一个大梦了!”高度分散的国内企业家自然会沉迷于权力。他们喜欢在一个晚上住大件事情和小件事情。无法入睡长期以来,公司的员工都被权力所笼罩,他们的热情和主动性受到损害。在这种企业文化下,员工与管理层之间始终存在差距。上级与下级之间没有深入的交流,下级与上级之间没有诚实。责任。执行是基于高度的权力下放。华为的执行来自完全的权力下放。经过多年的运作,华为轮换的CEO系统已经成熟,并且已经培训了几位核心高级管理人员的决策和承受压力的能力。同时,轮换的首席执行官系统也是一种权力平衡的技术,它不仅测试他们的运营能力,而且强调他们的责任感。华为的三个主要业务部门,运营商业务,消费者业务和企业业务,各有各的好手。他们可以实现华为的战略意图并实现华为的价值主张。近年来,华为三驾马车保持了快速增长。华为内部有句谚语:华为发现很少失败。从华为的手机业务到华为的企业业务,情况都是如此。在短短的几年内,它已经创造了一个世界。这也表明华为的执行力很强。但是,仅权力下放是不够的。如果我们无法实现优势和权力下放,那么企业权力下放将是混乱的。华为的权力下放基于员工的高度认可的企业。任正非认为:“只有员工真正认为自己是企业的所有者,才有权力下放的基础。”华为的权力下放并没有创造个人英雄。当我与华为的主要业务主管沟通时,我发现他们更加重视团队的作用和实力。任正非的人格魅力感染并养育了每个华为人。内部选拔人才国内公司有一个共同点-他们喜欢从外部选拔人才,有时甚至要花一些外部人才的代价。使用此方法对公司有利,它可以提高公司的管理能力并提高公司绩效。但是,负面影响是显而易见的-稍有疏忽会动摇内部的军事心脏,导致公司的心脏崩溃。与挖掘外部人才相比,如何从企业内部培养人才更为重要。由于企业文化具有血统,因此需要慢慢培养员工的忠诚度。让外部人才突然出现在核心关键职位上将使人们为公司苦恼。如果此人的管理和业务能力不出色,那么结果必须是员工的说服力和执行力。华为擅长从内部挖掘人才。各部门主要负责人与华为共同成长,共同呼吸,共享命运,对华为充满爱心。在这样的文化下,员工对公司的战略有更深入的了解,对系统的实施更加彻底,并且处事方式更自在。任正非在“华为2013年干部工作会议讲话”中提到,“公司的控制目标应逐步从集中转移到集中,使听到枪声的人可以呼唤枪声,从而使前面的组织有了责任和权力,后方的组织授权和监督。”经理就像战场上的将军。不能服从士兵的将军无法赢得战斗。在华为,任正非一直提倡能听到枪声的人呼唤枪声,这对华为至关重要。现在,有些公司误会了,老员工已经很久没有再使用了。他们宁愿从外面挖高薪的人,也不愿为忠于自己的雇员提高工资。这种企业文化会损害员工的积极性,导致人们的心灵瓦解,并阻碍公司的各项任务。在人才选拔方面,华为拥有成熟的体系,一直坚持从战略贡献中选拔人才。在华为,必须提拔干部,使其符合两个条件:一是所在部门的利润丰厚,二是对公司的战略贡献。这两个条件都是必不可少的。这种选择方法几乎是苛刻的,但这也是最公平的选择,只有满足这两个条件才能在华为内部树立信誉,员工将绝对服从并有效实施公司的战略意图。