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绩效管理:没有最科学,只有最合适

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-04-09 0:58:05 * 浏览: 6
许多企业经理希望制定一套绩效管理解决方案,以适用于企业中的各个员工,从而不断提高组织绩效。为此,人力资源经理绞尽脑汁,业务部门经理也在努力应对。随着评估工作的深入,许多管理人员产生了各种各样的困惑:1.指标设置困难,指标分解难度大,员工实施指标难度大,改进不大, 3.从许多行业标杆公司的绩效管理模型中学习,绩效管理仍然很难实现; 4.绩效评估越来越详细,严格,创新越来越少,跨部门协作越来越多,更加困难。企业绩效管理的影响因素一个组织从诞生到死亡一般需要经历四个阶段:启动阶段(婴儿期),快速成长阶段(青春期),成熟期(成熟期)和衰退期(高级)。在发展的每个阶段,公司将面临不同的机遇和挑战。组织发展目标,组织文化范围,权限管理和控制模式这三个最重要的因素决定了企业在不同生命周期阶段的绩效管理模式。具体而言,组织发展目标确定了绩效管理的方向和重点,权限管理和控制模型确定了绩效管理的程度,组织文化决定了绩效管理的实施方式。初创企业:对初创企业市场的低标准和严格要求存在较大的变数,没有参考成熟的经验数据,人员之间的职责分工不明确,另一方面,创业团队则情绪激动基本上没有人员梯队,人员的更换相对薄弱。因此,现阶段的绩效评价建议主要是任务评价,辅以定量评价,评价的实施建议采用低标准,严格的要求,即必须建立评价的严肃性,甚至评价这一时期往往有经理人随心所欲的色彩,考核内容也应着眼于公司业务发展的核心领域,并且不要随意分歧。最后,由于缺乏有关初创公司的历史数据和经验参考,人力资源经理必须在评估的实施过程中保持密切的绩效沟通和反馈,并不断修改指标和评估方法。创业初期的绩效管理陷阱:1.评估指标和模型是僵化而艰苦的成熟公司模型; 2.绩效管理只是评估,没有改进,没有与绩效相关的数据的积累和分析,3绩效评估指标之间的相关性较弱,无法突出公司管理的核心工作。快速发展的企业:考虑到标准化和灵活性的快速增长,企业的业务规模和人员规模正在迅速扩大,劳动力的专业化得到加强,每个职位的工作内容相对固定。在业务发展的同时,我们必须应对标准化和灵活性的双重要求:一方面,企业希望逐步提高业务的标准化和制度化;另一方面,随着企业的发展,许多新的管理和管理问题。面对这种双重性要求,企业绩效管理应着眼于两个方面:绩效服务于战略(方向必须正确),压力传递给个人(建立一对一的责任制)。服务于企业战略尽管​​快速成长时期的企业具有一定的管理积累,但也存在许多临时变化。因此,绩效评估应关注公司的战略和关键工作,即企业需要评估的内容。对于标准化操作内容,评估的主要目的是巩固结果。当所有要评估的对象都处于良好水平之上时,也就是说,员工已养成巩固的习惯或较高的技能,可以考虑减少或取消此类评估。在公司的现阶段,应该评估常见的问题,影响公司业务发展的问题以及与公司未来发展有关的问题。例如,牧羊集团计划今年使用新的信息系统。首先,这项工作对于公司的长期发展非常重要,其次,这项工作要求所有部门汇总数据并改变内部员工(甚至是管理干部自己)的工作习惯,因此实施工作本身也具有挑战性。因此,信息系统的应用可以包含在各个部门的年度或季度评估中。在确定了自上而下的分解指标绩效管理的总体方向之后,如何使每个人都“步步高升”以实现大目标是公司当前面临的另一个问题。公司以自上而下的方式分解指标。有很多方法可以从上到下分解指标工具。好的方法包括目标管理,目标管理树和平衡计分卡分解模型。例如,当一家公司正准备从传统的批发业务转变为零批组合业务模式时。此次转型将给公司的渠道开发带来重大变化,还将涉及其他部门的转型和完善。该公司将其战略目标分解为四个关键的成功因素(财务,客户,流程和学习增长)(请参见图表2)。不同的成功因素将导致不同的分工,最终将形成有针对性的改进和控制指标(参见图3)。真正实现的绩效服务于战略,而压力则分散在个人身上。这里需要指出的是,许多快速发展的企业习惯于让基层员工上报指标,管理者迫不及待地想修改指标,但他们不知道这种自下而上的做法。指标设置方法存在缺陷。缺点如下:1.容易忽视自己的“小圈子”而忽略了公司的“大板块”; 2.上报指标时,往往是“伏击”和避免沉重负担,”,妨碍部门合作工作的发展。成熟的公司:打破官僚体系和打破官僚体系,从快速增长时期进入成熟期后,市场趋于稳定,内部管理水平健全,信息化程度高。但是在此阶段,也容易出现“大企业病”的状态:组织is肿,部门内部或部门之间的协作效率降低,管理层内部的创新热情降低,“寻求稳定性”想法逐渐抬头。如何使企业避免大企业疾病的危害,统一思想,寻找新的业绩增长点,保持持续健康发展是这一时期所有企业关注的核心。成熟的公司在管理模式上进行了许多创新尝试,其目的是打破大型企业的官僚机构的束缚,使一线员工有权做出决定并快速响应客户需求并释放他们的工作。激情和创造力。 。例如,海尔提出了“一对一”业务模式,在该集团内形成了2300多个独立的业务实体。在尊重,信任,解放和成就员工(尤其是一线员工)的制度保障下,触摸并发现并创建客户需求,意识到在每个“地面”的每时每刻,员工与客户之间都有联系。注意各种评估指标之间的平衡许多企业在评估和激励方面都有其原始的惯性。在快速增长时期,许多公司非常重视定量经济指标的分析和改进。他们擅长使用short周期,高压和高刺激的激励模型,并取得了很好的效果。但是,成熟的公司在许多方面都发生了重大变化:1.成熟的公司面临行业竞争者的压力,并且行业外的替代方案也在发展。公司很难像过去那样吞噬世界。但是,它要求在技术,运营,管理等各个方面保持平衡和前瞻性的发展。2.企业在快速发展时期的绩效更多地取决于个人能力或资源,成熟公司的绩效通常会提高3.随着客户对公司期望的提高,对“一站式”服务的需求与日俱增,并且很快发现任何问题都无法通过解决方案来解决。单一部门,但由“集团军”负责。因此,这一时期的绩效管理的核心点是:平衡软硬指标,短期和长期指标,本地和全局指标,并着重于各种指标的改进和改进。更改评估以激励处于成熟期的公司应积极关注新技术,新业务模型以及新管理和控制模型的开发和应用,以避免出现短视操作,破坏内部自我舒适感区,挑战更高的目标。内部管理人员评估(三年或五年计划)应进行相对长期的审查。除了可量化的财务和市场指标外,还应指导各级管理人员审查其角色并加强规范和团队,重点是创新的中长期角色任务。为了促进部门之间的协作和监督,除了在特定评估中采用KPI评估方法外,还可以使用来自上级,同级和下属的360度评估。另一方面,绩效考核结果是否可以与员工任命,人员调配,工作晋升,员工培训和劳动报酬制定相结合。这与公司能否继续调动员工的热情和自我意识有关。改善意识。在成熟阶段,将评估约束变成激励也是企业绩效管理的核心问题。