从“管理”到“治理”-人力资源管理的必经之路

人力资源管理的理论和实践已经经历了传统的人事管理和人力资源管理两个历史阶段，并开始进入“战略性人力资源管理”阶段。但是，令人困惑的是，在过去的几十年中，尽管人力资源管理的理论创新并未停止，但实际上却屡屡被称为“滑铁卢”。许多组织声称人力资源是竞争优势的来源。但是，它仍然将人力资源部门视为类似于官僚机构（例如办公室和综合管理部门）的附件，并且难以创造令人信服的价值。面对这种尴尬局面，有人试图通过复杂的人力资本会计和人力资源会计来证明人力资源部门在企业价值链中的重要性，有人希望通过对人力资源业务流程和工具方法的重新设计来创新。提高人力资源部门的效率。尽管这些做法在一定程度上提高了人们对人力资源管理重要性的认识，但他们仍未从根本上回答这个问题：人力资源管理如何可持续发展？要以每个人都能识别的方式参与组织的价值创造过程？公共管理领域的突破实际上，如果您跳出组织内部的人力资源管理范围，并着眼于整个社会科学的其他领域，则可以发现，只要有管理实践的地方，这种困惑和怀疑从未减少。最典型的例子是在公共管理领域，政府应如何以有效和公平的方式行使其公共管理职能，并为政治，经济和文化领域的价值创造做出贡献？它是依靠集中的分层管理来加强资源分配，还是依靠市场的“隐形手”进行调整？还是像“无政府主义”所倡导的那样，建立基于个人自由和平等的互助与自治社会？关于这些问题的辩论已经在公共管理界得到解答：由于市场失灵和政府失灵并存，没有任何市场或行政手段可以实现社会资源的分配，最终难以促进和保护公民的政治利益和利益。经济学。利益。公共事务管理的关键不仅在于观念创新，工具创新，还在于机制创新和制度创新，即从单一主题的“管理”到多中心的“治理”。从概念上讲，“管理”和“治理”既相互联系又互不相同。 “管理”具有主体和客体的定义，即管理者和被管理者。 “治理”通常是指“合作治理”，强调通过在多个利益相关者（例如，利益相关者）之间形成有机的合作关系，共同承担管理义务和分担管理责任，淡化了主体和客体之间的这种区别。从运作模式的角度来看，“管理”是一个自上而下的刚性模型，而“治理”是一个包括自上而下，自下而上和横向流动的复合模型，主要通过合作，谈判，伙伴关系，树立身份和实施管理的共同目标。两者之间最根本的区别在于，尽管“治理”需要权力，但这种权力不一定是具有正式权力的管理者，而“管理”的权力必定必须来自正式权力。自1970年代后期以来，西方发达国家的政府管理经历了从“管理”到“治理”的广泛变化。市场，企业，非营利组织和各种民间组织越来越重视在不同社会层次上开展治理活动，形成以政府为主体，多种公私机构共存的管理体系。从“管理”到“治理”的转变反映了对管理的新认识，并构成了新的研究范式和实践模型。治理依赖在自治和自治网络系统上。该网络系统从根本上不同于传统的单级协调管理方法。它也不同于依赖“看不见的手”的市场机制。形成了管理过程中的各种策略组。公共治理打破了传统的思想二分法，通过使用各种管理方法和方法来促进和实现公共利益，将最初的政府责任的一部分转移给了公民社会，即各种私人部门和公民团体。企业人力资源管理的“管理”和“治理”可以从人力资源管理发展的历史中找到，其经历的变革不亚于任何领域。从警察式的监督检查到组织的战略合作伙伴，从行政“消防员”到人力资源咨询专家，从以职能管理为中心到以运营为中心，等等，但是为什么理论在先而实践在后呢？调查其本质，是人力资源管理机制的固有缺陷，导致其与业务部门，生产部门以及其他直接产生利润的部门自然对峙。正是这种反对将人力资源部门巩固为只能提供业务支持的职能部门。它逐渐成为掩盖了组织业务流程之外的所有负面因素（例如漏洞，矛盾，冲突等）的掩埋场。过去，更改仅在工具，流程，方法和其他“技术”级别进行，无法在管理结构中取得突破，无异于刮scratch。是否要真正完成凤凰人力资源管理？只有创新人力资源管理的机制，结构和范式，我们才能完全走上一条新的独立道路。人力资源管理从“管理”向“治理”的升华，是指重构高层领导，人力资源专业人员，直属经理，员工和外部咨询机构之间的关系，并在管理机制上进行深入的改革。最后，达到了提高管理绩效和效率的目的。从概念上讲，“治理”是对整个组织人力资源模式的重新认识。这是弄清组织在有效管理中各个科目的各自的位置，分工和适当角色的过程，而不仅仅是人力资源部门的一个科目。管理。换句话说，管理的主体不仅是人力资源部门，而且是多个主题的分级治理，包括组织领导级别，部门经理级别以及员工内部形成的各种非正式组织，团体甚至单个员工。在“治理”范式下，“有限”人力资源部是其最突出的特征。它不再是一个功能全面的职能管理部门，而是一个专注于制定政策，系统和提供专业指导的机构。 。如何实现从管理到治理的具体路径就治理的具体路径而言，主要有以下三个方面：人力资源部直接调动一些人员或专业职能，并下沉到业务部门以完成人力资源管理工作。例如，近年来出现的人力资源业务合作伙伴（HRBP）是向各个业务部门派遣人力资源管理专业人员，主要是协助每个业务部门的高级管理层和经理进行员工发展，人才发现和能力开发。 。问题提供专业的建议和解决方案，将人力资源及其自身价值嵌入每个业务部门的价值模块中，并为组织的竞争优势做出实际贡献。二是人力资源部门已经将转移的管理职能转移到了某个阶段，自然地培养了一些自下而上的员工自治组织，这些组织与部门之间的关系密切。组织内民间社会发展的成就。例如，员工自治组织可以在某个时间承担员工协助计划和组织文化建设在员工关系管理中的功能。第三是合作型，即人力资源部在组织改革过程中引入了人力资源服务外包和外部咨询机构等市场机制，将重点放在组织战略目标的调整和实现上。尽管这三个路径过去都涉及人力资源管理实践，但它们并未包含在治理系统的框架中，而是分散的“体育”创新。治理在现有管理结构之外寻求改革。突破是朝着整个组织的联合管理框架迈进。只有通过治理机制协调和整合人力资源职能，才能进行质的改变。