员工OKR设定

员工目标（O）的确定

    对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。分解方法我们在前面已经描述。

     无论是部门目标（O）还是员工目标（O），目标（O）确定中需要注意一些基本注意事项：

    1）目标（O）设定要做到少而精     目标（O）的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（O）最多不要超过五个；

    2）每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况      每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标(O)设定过于简单。

    3）遵循“自下而上再自上而下”的程序      首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（O）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（O），季度目标（O）。

    4）目标务必是具体的、可衡量的      例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

    5）目标（O）要是有野心、挑战并让人不舒服      目标（O）设定不能是现在做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

    6）目标（O）必须充分沟通达成共识      目标（O）必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

员工KRs确定      

    员工KRs(KeyResults)就是对前面设定好的目标（Objective）的驱动过程描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的（比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如“日均独立浏览量过1600，相比之前提升60%”）。

KR是必须具备以下特点的行动：

    1)  必须是能直接实现目标的；

    2)  必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；

    3)  必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

    4)  不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

    5)  必须是和时间相联系的。

     目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

     每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人PerformanceReview 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。