唯有如此,企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的商丘人力资源管理技术反之,再好的商丘人力资源技术和方案都只是摆设

商丘职业咨询老员工不应该只盯着其他人，看别人工作是否努力、是否做出了成绩，每个人对于工作努力的标准不同，这没有任何意义，应该审视自己是否足够了解自己的核心竞争力，一是不停提升对自己所在的行业的认知和学习而不单纯是自己岗位的工作；二是能够为企业创造多大的价值而不是自身获得多少荣誉，要知道依靠平台获得的荣誉都不是自己的；三是能够对企业发展做出多大的推动力，这得内在随时保持学习的习惯、外在随时保持拼搏的状态在业界有不少拿高收入的人，普遍情况是你只看得到他和你做的事情一样，关键是你看不到的那部分才是他获得高薪水的原因。在笔者看来老员工流失的关键症结在于很难数十年如一日地保持积极的状态，却又很容易受到心态影响。他们的优势是工作经验很充足，能够保质保量地完成自己的本职工作，但是要做的更多，需要给予一定压力和要求。如果从近三年的新入职员工表现来分析，同样的工作他们也能完成，可能会有一些瑕疵，但一定会有自主的思想和新颖做法，特别是在创新上极其出色，对于系统优化、运营模式、需求分析甚至汇报材料等细节上，这些在老员工眼里的ldquo，搅局者绝对是技术性选手。呼叫中心的性质是一线员工数量远多于管理人员数量，要想脱颖而出却没有核心竞争力就只能屈居人后，所以用看不到未来、晋升制度不公平等理由离职的人占绝大部分。三、核心员工决不能轻易流失核心员工不单是核心岗位的员工，也不仅仅是手握权限或特殊岗位的员工，任何岗位都有核心员工。如一位从事接听的一线座席用私人时间把入职所有的细节都梳理了一遍，从心态变化到接听感受，然后把遇到的各种客户研究了一遍，详细做了分类，包括客户喜好、要求、心理变化、对客服的语言感受等，结合所有的业务分析业务办理过程体验、业务办理方式、客户接受程度、预判客户需求标准hellip，hellip，有了这份详细的研究报告，他再通过比对自身资源自有优势就能划出哪些是可以优化的领域、哪些是可以借助公司平台力量和优势迅速实现自我提升的领域，然后制定计划，严格执行，这种在细微观察并坚持用心收集的基础上严格执行、去学习借鉴并快速创新的同事是让笔者感触最深的，因为这种人实在很可怕，哪怕换一个行业竞争，他们也是胜利者，这就是核心员工。核心员工流失的损失，一方面是培养核心员工的成本巨大，他们得益于自身的能力优势，会得到企业更多的资源；二是核心员工本身存在的价值就很大，一个长久以来积累和竖立的标杆式人物是可以在业界发挥巨大作用的。如何成为核心员工，其实很简单，就是时间的沉淀加上不停的学习，当接触的核心员工越多，你越能感觉到他们利用碎片时间产生的威力，据业内的观察人士计算，核心员工通常只占呼叫中心员工总数的3%。企业是不允许核心员工轻易流失的，所以只有核心员工才有更多的晋升筹码。

商丘人力资源唯有如此，企业管理者才会有内在动力去追求更加精细化的商丘人力资源管理技术反之，再好的商丘人力资源技术和方案都只是摆设。　　从制度建设到领导力建设　　在一些企业，商丘人力资源管理一旦出现问题，管理者反应就是商丘人力资源管理方案出了问题，认为方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理的程度。　　实际上，任何商丘人力资源管理方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。商丘人力资源管理方案能否顺利执行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上还取决于管理者的领导能力。换句话说，如果商丘人力资源管理制度执行不下去，更有可能是各级管理者的领导力出了问题。与其将过多的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理者的领导力。　　以绩效考核为例，如果一个管理者领导力强，无论采用什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分配，都有可能调动员工的积极性。如果管理者领导力不够，无论采用哪种方案，都有可能遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。　　未来企业需要加快推进各级管理者的商丘人力资源领导力建设。具体的工作包括提升高管团队的人才理念以及加大改革的魄力和决心，提高中层干部队伍的商丘人力资源执行力，提高商丘人力资源部门的业务知识水平和流程优化能力，开展行动学习，对业务经理和人力经理组成的跨部门团队进行培训，等等。

商丘生涯规划　　记者走访的江苏汇通金融数据服务有限公司，就是一家以承接银行的业务流程外包为主业的企业这家公司的管理层以前都是银行相关部门的业务骨干，他们曾经参与了中国内地首家信用卡公司的创建和运营管理。　　现在汇通金融所承接的业务里，交通银行太平洋信用卡中心的ldquo，好享贷在业内颇有知名度。这项业务的本质就是营销信用卡分期付款。　　记者跟随汇通金融呼叫中心的一位负责人观看了整个业务流程：系统通过数据分析筛选，自动拨号接通符合条件的信用卡客户的电话，呼叫中心工作人员询问客户是否需要将本期大额消费进行分期还款，如果客户同意，再进一步议定分期付款的额度和期限，口头达成协议后即进行电话签约。整个营销过程严谨规范，工作人员与客户的对话被全程录音。最后，必须将合同规定的所有细则让客户确认一遍，客户必须说ldquo，对、ldquo，是、ldquo，我同意，才能视作签约。每ldquo，签成一单，年轻的坐席员们便鼓掌自励。　　据公司副总裁叶江峰分析，呼叫中心的经营成本，主要是由场地、系统和人员费用构成，归根结底取决于坐席的规模。从事呼叫服务的坐席员人数越多，每个席位所分摊的成本就越低。为了保证银行数据安全，该公司采用了国际上的呼叫系统，一个坐席的系统成本大约为1万元加后期维护费用。

商丘组织设计企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来这是因为：，大数据看似是动态和不的，但其实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。第二，基于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。（三）互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。在这一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。而在客户价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。（四）互联网时代是一个开放、共享的ldquo，有机生态圈时代我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈；有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。

商丘职位评估即了解价值链上的每个环节，哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，以获得比简单叠加环节更高的价值思考1+1gt，2的问题，将让HR更加卓越。　　而要能够做到以上所说，就要求HR必须了解公司业务。那什么叫公司业务？这主要包括：公司战略规划、业务布局、主营业务类型；公司业务流程、操作规范、业务管理程序；公司主营业务现有的实际运作、管理、经营的状态、水平甚至盈利；公司主营业务所在行业的发展现状、水平以及趋势要懂到什么程度呢？如果你是HR专员，你要知晓；如果你是HR主管，你要熟悉；如果你是HR经理，你要通晓；如果你是HR总监，你要精通；如果你是更高的职位，那你就要能够设计公司的业务。　　◆而如何提高战略贡献？　　首先要面向市场。是的，商丘人力资源工作一定要面向市场，集中关注和发现客户的需求，并思考组织内的人是如何满足客户需求的。　　其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来，发现突出的成功因素的能力，显形化组织能力。　　再次要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。　　最后要推动变革。

一、招聘分析常用计算公式1、招聘入职率：应聘成功入职的人数divide，应聘的所有人数times，100％2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）divide，23、月员工离职率：2times，整月员工离职总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％4、月员工新进率：2times，整月员工新进总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％5、月员工留存率：2times，月底留存的员工人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％6、月员工损失率：2times，整月员工离职总人数divide，（月初人数+月末人数）times，100％7、月员工进出比率：整月入职员工总人数divide，整月离职员工总人数times，100％二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率：出勤天数divide，规定的月工作日times，100％2、加班强度比率：当月加班时数divide，当月总工作时数times，100％3、人员出勤率：当天出勤员工人数divide，当天企业总人数times，100％4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数divide，当天企业总人数times，100％三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资：月工资额divide，21.75天times，当月考勤天数2、月计件工资：计件单价times，当月所做件数3、平时加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，1.5倍times，平时加班时数4、假日加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，2倍times，假日加班时数5、法定假日加班费：月工资额divide，21.75天divide，8小时times，3倍times，法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额divide，企业工资总额times，100％7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额divide，企业工资总额times，100％8、商丘人力资源费用率：一定时期内人工成本总额divide，同期销售收入总额times，100％9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额divide，同期成本费用总额times，100％10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额divide，同期同口径职工人数11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额divide，同期企业人工成本总额times，100％四、培训统计分析公式1、培训出勤率：实际培训出席人数divide，计划培训出席人数times，100％HR常用公式分析1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数4、异动率＝异动人数/在职总人数5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数6、招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数）7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=（员工进入率+离职率）/29、离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2）10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/（期初人数+录用人数）times，100％12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注：当月应工作天数=当月自然日天数ndash，当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash，全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数4、异动率＝异动人数/在职总人数5、人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日）5、加班率：总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例：直接人员/间接人员商丘人力资源季（月）报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照；2、按性质划分（职能部门）；3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人数）/2）；4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级）二、人员素质指标1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限；2、年龄分布（20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上）；平均年龄；3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。三、劳动时间利用指标1、出勤率（%）=出勤工日（工时）divide，制度工日（工时）times，100%；2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数divide，制度内实际工作工时数times，100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%；五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）；2、薪金占商丘人力资源成本、销售额比重；3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平；4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于衡量员工流动）。

通过整合、激励企业人才以及直线型的管理职能，实现商丘人力资源管理模式的新突破随着市场竞争机制的日益激烈，企业对各种各样的技能人才和知识人才进行不同程度的培训，商丘人力资源管理就显得尤为重要。商丘人力资源实现直线型的管理，能够满足社会发展和市场变革的需要，在管理和决策中也能够占据主动权，企业战略决策的制定上也会有一定的分量。由此可见，职能创新对企业具有非常重要的影响，而且在很多方面都能够实现一个较大的进步。2.技术创新。商丘人力资源管理在很多方面都面临一定的挑战，传统的办公方式并没有办法获得企业的青睐，而且目前的工作节奏很快，仅仅是通过一些传统的方式很难取得较大的经济效益和社会效益。在以后的工作中，我们需要对商丘人力资源管理模式进行技术创新，要从网络化的人才管理以及信息化、数字化的人才管理这两个方面出发。比方说信息化、数字化的人才管理，员工的资源要专门建立一个信息库和资料库，员工的信息在电脑内进行储存，信息化、数字化的人才管理能够保障企业的业务量以及工作量，有效减少人才管理人工时间，在商丘人力资源方面实现了技术的支持。通过上述的方式，能够对各个部门的员工实行有效管理，并且在入职、离职、停薪留职、长期请假等琐碎事情上具备一个较强的处理能力，既不耽误员工的正常工作，还可以对他们的成长产生较大的积极意义。3.理念创新。新时期的员工与企业是一种全新的合作关系，不再是企业选择员工。

并且，人员设置工作因为其影响因素复杂、多变，但是有些商丘人力资源管理者往往是过分强调了现状而忽视了企业的长远发展人员设置的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“事得其人、人尽其材，人事相宜”的目标。3、强制割裂“大裁员”：人员设置是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多的商丘人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑人员设置方案时，单独的考虑其中一项工作。同时，人员设置是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理和再分配，在不少企业的员工和部门主管看来，人员设置就是要裁员，压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。步步为营，重塑岗位分析随着企业发展，企业用人制度上自然也会依据其自身采用不同的用人观和用人方式。作为企业，尤其是商丘人力资源管理部门，应步步为营，细化岗位分析流程。岗位分析的成败对于岗位价值评估、薪酬体系完善、员工职位管理及发展通道体系的建立健全都负有至关重要的责任。1、收集组织内部各成员每周发生的工作事项的频率及每次所需时间的原始数据，并根据岗位问卷调查和一对一的访谈进一步确定岗位工作量的准确数据。2、计算各个岗位平均每周实际发生工作量的总时间占周工作总时间的比例及平均每周多出的工作时间。3、根据实际情况和准确工作量的评估，按照饱满的周工作量和工作时间来整合、设计岗位。

作为亿伦公司商丘人力资源专员，怎样为企业招纳合适的人才，是企业当今所需要加倍重视起来的问题之一随着当今市场经济的不断发展现代企业之间的竞争日趋激烈企业之间的竞争归根结底成为了人才之间的竞争如何招纳人才.留住人才从而发挥企业商丘人力资源的作用是当今企业所面临的重要课题。ldquo，营销学既适用于产品服务也适用于组织和个人如何针对企业的商丘人力资源招聘同样需要利用营销思维；人才的招聘，结合营销思维，两者结合起来，才能更加完美。作为企业一名商丘人力资源基层招聘工作人员，从大量工作和学习中总结出部分看法和经验，大致可分以下两点（仅供参考）其一：商丘人力资源是现代企业当中的一个重要组成部分商丘人力资源招聘则是商丘人力资源管理当中的一个重要的环节。简单来说商丘人力资源招聘就是指企业根据自身发展的需要发现并吸收符合企业自身所需要的商丘人力资源的过程其次是商丘人力资源管理的一项基本活动。如何有效地实施商丘人力资源招聘为企业选择与录用高质量的人才是确保企业可持续发展增强市场竞争力的关键因素现代企业将商丘人力资源管理与商丘人力资源招聘管理放在了越来越重要的战略高度。其二：市场营销是指以市场为中心根据市场的实际情形研究如何选择目标市场如何使顾客的实际需求得到满足如何提供合适的商品提升顾客的满意度从而让企业自身化盈利。市场营销是一个过程其是以满足顾客的各种需求为目的通过市场变化将潜在交换变为现实交换的活动。而商丘人力资源管理则是研究如何获得合理的商丘人力资源配置科学合理使用和开发人才满足企业自身发展的需要。从表面上来看市场营销与企业商丘人力资源招聘管理似乎没有太大的联系但在如今的知识经济时代企业的招聘职位、人员雇用服务从营销学的角度来看其也能够称得上为商品菲利普.科特勒说过:ldquo，营销学既适用于产品与服务也适用于组织和人由此可见商丘人力资源招聘与市场营销相关联的必要性。将营销思想融入到企业的商丘人力资源管理当中也是如今企业商丘人力资源管理与改革的新思路。

我们应该特别关注流失率？在很多情况下，员工流失是呼叫中心的一个长期的、持续的问题由于客户服务代表特殊的工作性质，很多呼叫中心管理人员把员工流失看作是一个必要的代价，是一个长期的、持续的问题。那么，什么时候员工流失问题应该引起我们的特别关注呢？除了成本、服务水平以、员工士气及生产效率外，还有其它一些因素值得我们注意。高技能水平员工的流失就是一个很严重的问题，因为这些员工的流失会对企业及呼叫中心造成短期内无可替代的损失。另外，持续的员工流失和不断的招聘会对呼叫中心及企业的形象造成负面的影响。当员工的流失呈现明显的趋势的时候，就更应该引起我们的特别关注。如何降低流失率？高员工流失率是很多呼叫中心的主要问题之一。准确定位流失原因，并采取适当、有效的措施降低员工流失率也是很多呼叫中心管理人员面临的主要挑战之一。我们应该首先知道为什么员工会流失。了解员工流失的确切原因可以帮助我们：定位员工流失的ldquo，可控原因，从而集中精力解决或根除这些原因。了解ldquo，不可控原因，准确地制订招聘、培训及接替计划，以保证服务质量及延续性。