公司进行培训时，必须撤消管理层

企业要进行培训，就必须拉动管理层“下水”。每个企业都应认真对待企业培训。为了在企业培训中取得更好的成绩，企业常常会头疼。是基于员工素质的提高还是基于绩效的提高？铁岭（中国）认为，由人力资源部或培训中心（主角）组织的培训只会提高员工的素质。绩效的提高必须是管理的结果。众所周知，老板要表现而不是质量。因此，企业培训必须将培训的角色与经理的角色相结合。具体方法是：将经理拉到水里，推到前台，训练经理在幕后成为英雄，并当好导演。从以下三个方面吸引管理者：1.管理者应该是好的培训生。一个不自己学习的管理者要求其下属学习。这相当于在舞台上“取得成功”的可怜大师。企业应采用严格的制度来规定管理人员应接受的培训计划和时间。那些没有完成的人不能晋升或获得报酬。对于非学习型经理来说，最重要的事情不是为下属树立负面的学习和无技能的榜样，而是更重要的是，他将为下属的进步或晋升设置人为的绊脚石。 2.管理人员组织培训企业的通常方法如下：人力资源部或培训中心将率先进行需求调查，制定年度/月度计划，并组织或促进培训的实施。从一开始，经理就被推到了支持角色。配角不是在寻求优点（认为优点不是你自己的），但是如果心态不竭，如何才能做好专业培训呢？参考方法是：人力资源部门或培训经理只需要教经理的培训能力，包括需求研究，目标设定，如何计划，如何组织和实施，如何开发课程等。没关系：一个是需求的正确性，另一个是培训的有效性。第三，经理必须是内部讲师（或内部培训师）。经理成为内部讲师的原因有三个：第一，管理者可以通过培训下属来全面有效地总结和梳理自己的知识，并提高自己；第二，公司没有。一种是作为下属讲师而不是管理者，第三种是外部讲师的结果要求内部讲师通过OJT内部化（流行的头衔正在登陆）。如何使管理者成为内部讲师必须首先解决两个问题：一是逐步有效地提高管理者的培训能力，二是减轻“教徒饿死师父”的后顾之忧。如果不解决这两个问题，无论如何使用激励，惩罚和老板领导的方法，它们都将收效甚微。上述对管理人员的培训职责和要求应写入管理人员的职位描述中，并设置相应的评估目标（如有必要）。在不将管理人员拉入水中的情况下，即使培训管理人员精通武术和掌握武术，他们也将被所有相关人员淹没在培训之海中。