企业培训的对与错

关于培训的投入产出关系，时髦的嘲讽是：“如果可以培训，老板还会做什么？引用，并不是说培训没有用，您不应该花一分钱。同样，培训不能解决企业的所有问题。不能引用和从事体育运动。问题的关键在于公司是否能够区分：在每个阶段和每个级别上，可以通过培训完成什么，而不能通过培训完成什么。这是必要条件，不是必需条件。在一般的培训教科书中，“培训需求调查”是必不可少的。在大多数企业的培训操作实践（内部和外部培训）中，此链接也被认为是众所周知的步骤。总的来说，这似乎很好。但是，以这种观点为指导的实践通常很难摆脱“主观倾向”的危险，最终结果是：要么是所谓的“真实需求”，要么是“个性化需求”，要么就是nose之以鼻，思考问题并逐点提供对策，不仅成本高昂，而且难以形成综合效果和联系效果，或者您从一个极端走向另一个，调查就是调查，操作就是操作培训形式奇特，奢侈，and使，解决不了就不考虑，培训基本上已由有关领导干部制定成报价，面子工程。公平地说，``需求''一词本身没有错，麻烦之处在于很容易将人们引向``个性化，主观的''。一千名读者的心中将有一千个哈姆雷特。企业中的每个人都定义了“需求”，“我的心就是世界”，每个人都有自己的理解。例如，每个人都可以轻松达成共识，“公司需要提高经理的管理能力，但是对于”什么是管理能力？”，每个人都必须有不同的理解。嗯，培训操作员（组织者）通过反复交流，沟通，分析和确认，大家一致认为，有必要提高现任经理的管理能力，激励下属并争取资源。问题解决了吗？没有！我们必须进一步描述并定义上述两种功能的良好行为和结果以及不良行为。它可以完成，而不是它想要的。许多公司越来越意识到培训系统建设或系统培训的重要性，并且他们越来越愿意在这方面分配人员，财务和材料，并对组织结构进行培训。应得的地位。正是在这种情况下，矛盾逐渐浮出水面，这给培训操作人员造成了越来越大的困难。这个矛盾是：您想要达到的理想状态与您在真实环境的约束下可以完成的状态之间的矛盾。从某种意义上说，它可以说是平衡训练矛盾的长期和短期目标而产生的。这就像一个想从深圳去上海的人。使用quot，外包，您可以选择多种运输方式：旧社会的飞机，火车，汽车，轮船，马车和轿车。您也可以乘汽车，摩托车和自行车旅行。甚至走路。去上海可以说是一个长期的目标，选择哪种方式可以看作是采取行动之前的一个短期目标。决定此短期目标的主要因素有三个：第一，为什么要去上海，进行商务谈判，旅游还是想研究收集方式，第二是当前的经济能力，第三是个人的身体素质条件，他们是否可以适应他们会选择的方式。这三个一定不能是局部的。当然，上海要走了，必须建立这个系统。需要保持警惕的是，公司往往想做的事情远远超出了自己的能力。一旦他们忽略了公司的财务和自然限制，就很容易掌握报价，吃大笔的报价并迅速做出决定，最终使培训走向报价，每天绘制蓝图，每年逐步进行，以及怪异的圈子：想要，不能，做某事，没有效果等等，蓝图很好，吃不饱。下一个问题是“如何定义企业可以做什么？”对于企业中具有初始性质的任何面向管理的工作来说，这都是一个非常困难的问题。这极大地测试了操作员的专业水平和综合能力。一种可行的方法是由操作员设置标准（30分和50分），然后进行标准确认，合规行动，标准维护和合并的步骤。采用这种方法的基本原则是：自定义标准优于低标准，并确定了报价和打仗的心态，并且该镇不懈地追求持续改进。这是行为准则，而不是价值。经过一段时间的讨论，以知识为基础的经济取代了工业经济，企业的就业观念在受到震惊，动摇和困惑之后也重新恢复了其传统。有证据表明，在过去两年中，越来越多的公司在聘用和检查员工时对公司的重要地位提到了“忠诚度”。一些公司还通过设立诸如“忠诚奖”之类的奖项来鼓励他们。但是，当一些公司的领导者合理地认为忠诚和价值观问题可以并且必须依靠培训来解决肘部问题时，麻烦又来了。在企业中，在忠诚度和价值问题上，大多数时候，这些提问者的意见，建议，观点和意见很难深入讨论。因此，企业领导者必须反思并牢记的一句话很简单：说教比教书差。培训可以解决企业成员的行为规范问题：鼓励哪些行为，允许哪些行为以及反对哪些行为。重点在于指导和规范员工的报价，以及如何做到这一点，并且个人愿意服从而不是一厢情愿，当员工做某事时，他们始终发自内心地高高在上。价值并不重要。相反，它是企业可持续发展的核心动力。只有这样，我们才能轻松地完成这项繁重的任务。取而代之的是，它应该始终反映在领导者的体育锻炼和微妙的影响力中，以便员工可以通过引用，检查自己的话语和观察他们的行为来提高领导能力。说服力激发了其对企业的长期忠诚，奉献，尊重和自豪感。这是一种管理方法，而不是一种管理能力。如果对价值培训的高期望在商业世界中不是很普遍，那么公司对能力改进培训的信任和依赖性可以说人们拥有共同的心。这被视为自然公正的问题。培训真的有责任吗？不必要。企业成员的能力不是在静态条件下以某个方面或维度显示的固定数量，而是在公司运营实践的动态过程中必须全面表现多个维度，并且必须最终反映实际情况企业的贡献度。具体而言，公司所需的能力应包括：基本知识或广泛知识，专业技能，工作态度（为什么要做，为什么不要做），行为表现（不做，怎么做，是否能保持很高的水平）绩效水平）这四个方面。基本上，对于知识和技能，培训可以提供帮助，但对于态度和行为，培训则无济于事。中国有句老话：“好工匠可以与他人相处，不能使人变得聪明，大师可以给人们做菜，他们不能使人们做自己想做的事。 ”，这并不意味着公司对经理的态度和行为表现无能为力。如上一节所述，态度问题（通常是价值观）是领导者最重要的身体动作和潜移默化，而行为表现则需要更多的制度性规章制度（例如薪酬体系，评估方法等）来指导，约束和控制。规范。你得到什么，而不是你做什么。综上所述，企业培训应该做和能够做的首先是开始根据公司发展战略和业务目标，找出并确认实现这些目标所必需的能力，然后，在此过程中，重点关注可以衡量，复制和改进的领域，例如员工行为标准和管理管理方法。我们必须始终保持不断进取的心，不断积累小小的胜利，取得巨大的成功。同时为了避免追求捷足先登的心态，我们还必须认识到企业存在许多无法承受的问题，例如价值观问题和管理者综合能力的提高。 。我意识到上述条件是不够的，最重要的是闭上官方的手：通过各种培训实践，公司和员工得到的是一件一件的事情，而不是组织者得到的一件事情。