企业培训是福利还是激励措施-铁赢管理咨询员工培训

榆林金融管理有限公司是一家国有金融企业（简称榆林公司），总部设在北京，总部约有300名员工。近年来，随着国内金融业的飞速发展，公司的业务发展速度不断加快，目前在全国有数百家分支机构。企业的决策水平更加重视培训工作。但是，由于培训资源（资金，培训机会和专业人才）有限，培训的定位已陷入困难的境地：钱不少，培训少了，而绩效培训却少了。晋升不够明显，员工满意度不高。场景一：周二下午，榆林公司培训负责人从公司总部带走讲师，时间管理课程外聘讲师回到办公室沉思。仅培训就需要公司总部的300名员工参加。除了不能参加商务旅行和工作安排的人以外，至少应有80至120人在场。但是，只有30人参加了这次培训，其中一些人参加了培训。在旅途中，参加培训的分支机构人员很少。这种培训是公司的日常例行培训。保证每两周一次，一年15次。培训方法主要是由外部讲师进行专题讲座。该课程涵盖经济状况，行业前沿，工作技能等。工作人员包括总部的现场工作人员出席以及各个分支机构的视频参与。自公司进行日常培训以来，员工的积极性一直不高，并且经常听到私人对员工对培训不满意的声音。方案2：榆林公司的内部网络公布了不久将赴美国参加金融培训的人员名单。总部和分支机构共有20人。公司的集中培训主要分为国内集中生产培训和国外培训。其中，集中式生产培训每年固定三次。针对总部的中高层管理人员和分支机构管理人员。海外培训每年大约3至6次。培训人员分为不同级别，主要针对参与公司决策层的业务经理的高端培训计划，其余为涉及关键部门和专业职位（如精算和财务）的专业培训计划。职位）。毫无疑问，参加集中式生产培训和海外培训是许多员工梦dream以求的机会，但它既昂贵又昂贵，并且受到参与者职位和专业水平的限制。这种培训的范围相对较小。海外培训宣布后，培训负责人也听到了一些声音。许多员工无法享受到这样的机会，他们对公司的培训系统持相当的态度。另一方面，以前的集中培训的效果还不够明显。促进业绩改进和成果转化的努力难以体现，培训负责人对今后的工作深表关切。针对上述实际情况，培训负责人形成了报告，建议对培训工作中存在的问题进行深入分析，创新企业的培训机制。通过对公司决策水平的研究，引入了外部咨询机构，并与内部培训人员一起组成了项目团队。根据企业的实际情况研究并实施了培训创新管理项目。现状分析项目团队了解到，榆林当前的培训体系主要包括公司的日常培训和集中生产培训（包括海外培训）。基本情况如Ta所示表1.通过以上两个培训场景和表1，可以总结出榆林公司的培训工作具有以下特点：1.培训资源的分布和人员覆盖范围显然不相等。榆林企业的培训资源显然倾向于各级管理人员，重点部门和重点岗位。在所有员工中，这部分参与者相对较少，并且公司对所有员工的日常培训资源非常有限。这种培训具有广泛的受众，但是目前对培训的积极参与程度很低。 2.员工满意度两极分化。参加集中的脱产培训的人员通常对培训有较高的满意度，并享受额外的好处，而其他人则对他们无法参加的集中式脱产培训和日常培训的满意度较低参与其中的公司。前者不满意，后者不满意。 3.训练效果一般。公司的日常培训一般是单一培训，系统不强，最初的设计是通用培训，但实际上参加人数很少，说明培训效果没有达到预期。集中的生产培训为培训提供了良好的培训环境和丰富的资源，但没有形成培训效果评估机制。培训对绩效改善的效果无法评估，培训效果不够明显，培训效果也不明显。问题诊断项目团队通过问卷调查和个人访谈分析了公司培训人员满意度低和成绩差的原因。总共分发了800份问卷，并退回了678份有效问卷。受访者分为三个级别：一个是普通和分支培训人员，问卷是问卷调查和访谈，另一个是总和分支员工。主要方法是问卷调查。通过个人访谈对调查进行补充。第三是负责公司总部，分公司培训工作的公司负责人以及培训负责人。进行采访。大约2/3的问卷调查和访谈明确表明他们对培训（内容，方法，资源倾向等）不满意，大约3/5的员工认为培训效果是一般的。通过分析，项目团队得出了重要结论：榆林公司视培训为自上而下的福利，这是降低培训满意度和效果不佳的根本原因。众所周知，福利是一种非现金形式的报酬，可以分为经济利益和非经济利益。培训是经济利益之一。培训作为员工福利似乎没有错。但是，从培训目的和预期结果的角度来看，培训似乎不仅仅是满足员工福利需求的工作：管理决策者希望通过培训进一步改善工作绩效，促进业务发展，为促进培训成果的转化和作用的内部化，培训负责人希望通过培训引入外部知识资源，重振内部知识储备，并增强培训工作对公司主营业务的支持。 。参加者希望通过培训提供职业发展，以提高他们的个人技能和综合素质。更多筹码。培训的福利无法实现这些目标。通过深入的分析，项目团队创新地总结了培训的“双性”特征，即福利特征和激励特征（见图1）：1.福利特征。公司的日常培训主要体现在全体员工的普遍福利上，但实际上员工通常并不满意。 2.激励特征。它主要体现在集中生产培训和海外培训等相对高端的培训上，以激励中高层管理人员和关键工作人员。专业人士。预计将通过培训提高工作绩效并支持业务发展。据ldquo，通过两性特征对榆林公司培训的实际情况的分析表明，榆林公司培训工作的福利特点是显而易见的。该公司的管理层决策层将培训视为一种福利，并希望通过培训满足不同层次和不同价值观的员工。改善绩效，但忽略培训作为收益对绩效改善和业务发展的影响很小的事实，而不将其包括在评估中。员工也将培训视为福利，并希望通过培训（停产学习，外部沟通，海外培训等，而不是公司的日常培训）得到适当的待遇。在榆林公司，培训被认为是一种福利，而不是自觉的普遍存在。员工更担心培训的形式（无论是停产，海外生产等）还是资源倾斜（培训成本），而没有培训和评估的压力。培训结束后，参与者没有主动加深他们的知识并使用他们学到的内容来提升绩效改善的意识。如果没有动力，很难真正达到训练目的。培训资源分布不均，日常培训被动，员工参与度低，集中生产培训的范围狭窄，绩效提升和业务推广有限。通过分析发现，对于“双重”训练特征，榆林训练的激励特征并不明显。如果加强培训的积极性，能否提高培训效果？该项目建议项目组进行了深入的研究，并认为榆林公司培训工作的福利取向很明显，但激励取向却很弱。要提高培训的有效性，关键是要从根本上扭转对培训的认识，并指导福利导向和激励导向失衡的情况。这提出了两种选择。选择1：福利导向和激励导向均衡。设计思路：福利待遇，激励措施和激励措施。示意图如图2所示。方案2：从福利导向到激励导向的过渡设计思路：加强激励导向，削弱福利导向。示意图如图3所示。通过对两种方案的比较分析，得出表2的内容。结合榆林市培训工作的实际情况和项目实施后的预期结果，最终确定第二种方案为培训创新管理项目实践的蓝图。创新实践在项目实践过程中，榆林公司将年度培训计划改变为仅培训的培训传统，并将培训工作提高到公司人才战略规划的高度。强调培训不再是一种好处，而是作为激励员工的一种方式，它扭转了以往对培训资源不均，效果不佳的不满，并加强了对培训效果的评价和奖励与惩罚。在培训预算方面，适当增加的日常培训费用将从约20％提高到25％以上，并低于30％，其中20％至30％是浮动预算。对于集中培训，可以适当减少培训费用。 ，选择精品，前沿的培训计划。在日常工作发展过程中，公司创建“ ldquo”，参加培训，适当地施加压力，接受mdash，并增强培训效果的氛围。采取了以下创新措施，并取得了相应的成果。 1.建立科学合理的评价体系。对于集中培训的培训结果，设计科学的评估系统，将可量化的培训评估结果纳入个人绩效评估中，不容易量化评估结果，倡导知识传播，丰富公司的知识成果数据库，有助于知识传播并发布相关结果。参与者将获得一定的奖励。在日常培训中，广泛调查员工兴趣集中的培训需求，切实促进工作和学习，创新的自我发展，外部引入培训资源，通过培训参与率和满意度来评估日常培训效果，并不断改进和创新。训练。 2.训练要点和奖惩措施。培训点数系统基于不同的员工级别和职位，分配不同的目标培训点数。这是员工必须在同一年完成的要点。超过目标训练点，他们也将提高10％作为挑战训练点。如果目标培训点数尚未完成，则您将无法参加年级表现和当年的晋升，您需要完成下一年的欠缺点数并完成目标点数。如果您已完成挑战训练点并通过了相关评估，则可以得到其他物质或精神奖励。为了防止员工将积分作为被动任务，公司设计了积分奖励，可以通过推荐课程，协助组织培训等方式获得一定的积分，以达到挑战积分，通过相关资格考试，以及做知识转移。对于那些做出积极贡献的人，公司还将给予相应的荣誉和物质奖励，从而为每个人营造参与和进步的氛围。对于那些由于各种原因未完成本年度成绩的人，请在效果评估中