所以,如何让基层员工与一线人员表达意见,并且让他们参与相关流程的制定,亦是精益管理中“以人为本”的重要精神

厦门职位评估其实精益管理更强调通过工作效率的提升与人才的培育，来构筑一个以“顾客为导向”的高附加价值流程，强调“以人为本”，更重视现场从业人员的经验与知识因此，企业通常会让现场从业人员一同参与思考并执行精益管理。　　标签印刷企业多为私营企业或家族企业，常存在组织间的高墙，导致信息无法顺畅流通，或存在过多的个人英雄主义，进而造成工作效率低下。所以，如何让基层员工与一线人员表达意见，并且让他们参与相关流程的制定，亦是精益管理中“以人为本”的重要精神。　　精益管理发展至今已从制造业拓展到服务业甚至教育单位，针对标签印刷企业，以下是几点应掌握的精益管理原则。　　以长期理念为基础　　大多数的标签印刷企业，均能迎合客户的发展，但却忽略了自身的管理决策，即必须以长期理念为基础。换言之，企业应该有一个优先于任何短期决策的“目的理念”，使整个组织的运作与成长能朝此方向发展，这比赚钱更重要。精益管理的起点应该是为客户和社会创造价值，以此评估公司每个部门达成此目的的能力，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。决策时应重视你的事业伙伴与供应商，将它们视为事业的延伸。决策不宜急躁，要以共识为基础，在还没有周密考虑所有可能的选择之前，不要武断地选定一个方向或单一途径。一旦经过周密考虑而选定方向或途径后，就要快速执行，但不失谨慎、严谨。

厦门中高层管理能力提升哪家好生产过程中大量浪费是无形的、微小的，与员工的工作密切相关要杜绝这些现象，首先，要依靠员工，高度信任员工。因为这些浪费，需要员工思想观念的逐步转换，工作习惯的不断改变才能实现。其次，要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者和服务者，负责训练和培养员工，提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中的各种浪费现象并能自己分析解决。最后，要充分授权给员工，加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题，员工可以自行暂停生产以引起各级部门重视迫使他们从根本上解决这些问题。　　作为一种先进的制造系统，精益是企业内人、技术和经营思想的高度集成和统一。精益与企业理念之间有着广泛的内在联系。精益方式本身就是“逆向思维”的结果。它将是企业战略观念的根本性变革，这一变革将困难重重。

人力资源管理专业打造基于价值创造的培训管理模式，重在年度培训方案的设计和培训管理模式的优化首先，通过围绕企业战略设计系统的年度培训方案促进战略的顺利实施，确保有限的培训资源投放到最有价值的项目中。其次，通过优化培训管理各个环节形成最优培训管理模式，让每个培训项目均能产生价值。需要特别注意的是，本阶段应设法提高培训投资回报率，并形成最优培训管理模式，让培训工作获得企业的普遍认同。传统培训部门开展培训工作，往往欠缺效果导向（价值创造/经营）意识，没有努力探索培训管理工作中创造价值的核心环节，往往喜欢在规范化建设和标准化建设方面花费很多精力，企业培训管理工作规范化水平和精细化程度确实有很大提升，但对于效果提升和培训价值创造的帮助不大，应引起重视。三、绩效挖潜模式绩效挖潜模式，即以全面降本增效法为统领、以对标挖潜为核心、以行动学习为手段，全面梳理企业的挖潜空间，并结合企业战略规划有效统筹挖潜活动以创造价值的最优方式。该模式实质是基于价值创造的培训管理模式的升级版，不再只关注日常的小问题，更以开源、节流和竞争力提升为导向，以瓶颈、短板突破和核心能力提升为突破口，寻求企业绩效和竞争力的重大突破。其与精益管理、管理提升、项目改善（QC）、降本增效等活动相类似，都是项目化的运作，但其整合对标挖潜、行动学习、学习型组织等现代技术手段并力求重大突破，往往可以在极短的时间内获得大幅的提升甚至是革命性的突破，能够有效推动企业创造价值，促进企业绩效和竞争力的快速、大步、持续提升。打造绩效挖潜模式，重在长效挖潜机制的建设、挖潜队伍建设、项目挖潜活动的统筹推进。挖潜机制建设首要建设高效挖潜运作平台，在确保高效运作的基础上，再构建长效挖潜机制，以充分激发员工的积极性和创造性；挖潜队伍建设包含率队赶超的中高管队伍、统筹挖潜的各级管理队伍、项目挖潜的项目运作队伍以及岗位挖潜的岗位创标队伍这四支队伍的建设，实质是以效果导向、价值创造等思想和相应的方法、工具来武装核心人才队伍，提升企业战斗力；项目挖潜活动的统筹推进，重点在于通过全面降本增效法和对标手段梳理各级单位的潜能，在此基础上合理评估、有效配置资源开展项目挖潜活动，并通过辅导支持等手段协助项目组充分挖掘潜能。需要特别注意的是，本阶段应设法提高挖潜效果，并形成最优的绩效挖潜模式，让企业大学获得企业的大力支持。

人员配备而现在RPA大行其道，有人担忧RPA将成为业务外包的终结者可事实却恰恰相反，推行RPA的很大一部分人正是从前提供外包服务的人。显然任何一种产品和服务都有缺陷，而RPA的结合，可以在很大程度上提升产品的性能，创造新的解决方案，以此在激烈的商业竞争中赢得机会。那些过去一直在使用外包服务的企业也发现了RPA具有完全不同的价值，沿用外包服务的同时，也在加大对RPA的投入，让二者相辅相成，全面改善企业的运营效率、客户服务和风险管理水平，实现企业的蓬勃发展。保险业保险公司是第一批探索业务流程外包的行业之一。现在，他们同样成为RPA应用探索的先行者。外包服务的确为这些公司提供了处理高密度工作的解决方案，可时过境迁，很多工作流程的处理方法及IT系统已经非常陈旧，无法满足现行业务发展的需求。而RPA带来的数字化生产力可以模拟人类操作，打造端到端的工作平台，将散落的工作模块一个个串联起来，将复杂的业务线程完美重组。银行业银行倾向于把大量的IT开发和维护工作转移给外包服务提供商，可一旦涉及到核心业务流程就会采取相当谨慎的态度。对于银行来说，保护隐私和合规要求划定了严格的框架，即便为了生存采取的举措，也必须在框架的范围之内。考虑到银行工作流程中设置了各种规定规则，数字化生产力将能够快速适应原本手工完成的任务。

企业咨询哪家专业从产品的角度，我们有一些行业是卖产品，有些行业卖什么，百度卖的是什么？百度卖的是竞价，是服务，很多是熟的流量，就是我要搜一下医疗，这些人搜的是潜在意向性，把流量卖给张三李四，他是卖熟流量，通常我们说我们产品是什么类型的，我们就要了解我们的特质，包括我们的目标群体是哪些类型的，包括我们的品牌宣传，包括我们的物流，这些是我们看到的在产品这个角度另外是数据和客户，包括客户模型的建模，包括整体的数据渠道来源分析，还有数据管理等等类型。我曾经在前年，有一个学员当时在5PD课程当中，我觉得这个学员怎么公司没听过，因为是一个比较生僻的公司，后来我问了一下这家公司是什么，是今天的（慈济）中国，它是专门做女性化妆品的电商公司，电销人员800左右，做了十个亿营业额，当然它是用引流，向腾讯女性频道上做展现广告，有人有兴趣打电话进来，他的呼入式销售代表，就要把这些促成订单，他一年是十个亿人民币的销售收入，我们可以看到前期的中心做得好不好，前面要有引流的过程，打电话是一种方式，我们有一个学员是做健康保健品，公司总共一百多人，他们做了一个多亿，怎么做的？简单来说就是拍片，到卫视上一个时段播放，播放的时候，有一些人有兴趣，那就拨打进来，拨打进来我们就要把它促成，所以均单是1000mdash，2000，所以我们看到前面这一块，电销当中前面是很重要的，整体来看是要去考虑的。下面我们讲的是包括我们在电销当中，比如流程与运营，平台这些等等跟4PS是不同的，包括电销的管理，在流程方面电销成与不成，客户钱没交肯定不算成功，我们是以闭环为单位的，客户有意向，我促成，他购买下单，有很多是事后货达才收款，这个怎么办呢？你送过去他要签收才算，包括平安保险，也有很多是拿一个Poss机来刷卡，刷卡来才算营销，有很多是损失在物流或者配送过程当中，隔天到和隔五天到区别非常大的，人消费有一个时效性，时效过了以后，他冷静下来觉得不好，他有很多的理由可以不买，所以在电销当中，整个闭环我们都要考虑。我们以产品和服务，及数据客户为基本，上面这4P当中，前面3P是手段，后面是我们要的东西，上面我们叫六点一线的服务链，首先从整体的咨询设计，就是我要做什么，怎么做，哪个环节是如何进行的，包括我们从数据管理的维度来看，我们数据的管理清晰，分层，打标签，包括活动的进行。第三是我们的咨询中心，我以前很早在贝塔斯曼，贝塔斯曼有一项业务是什么？卖图书，它有一个书友会，虽然只占集团的利润1%，但是很有名，当时很多同学以有贝塔斯曼的卡而骄傲的，我们一段时间是必须要买书的，不买他就给你寄过去。但是它的书是要先付钱的，当时一天高峰的时候有一万多单邮政汇款单，要转化成钱，钱也不是大数，都是几十块，几百块为主的，我们可以看到钱的载体是通过直邮局目录过来的，包括打印、封装等等。我们看到一样的打印机，能打出四五十种个性化。比如出去玩以后，我们电话会进来，有订购或者咨询，或者投诉等等询问，你要记住你的呼叫通信，接下来我有订购，包括你的物流，信息流，现金流各种流都在一起。电销中心成功的六个核心，一个是你卖什么产品是很重要的，电销中心成立有几种，一种是有产品找客户，所以有产品再找数据在哪里，或者在哪里引流，比如我们保险公司车险，我卖车险，我从保险公司只能卖车险，我要做的是找找车险的潜在用户在哪里，像以前哪里最多？4S店，还有是车管所最多，4S店能不能给你？不能。4S店数据人家是他家的，不是你家的，所以我们的客户数据不太容易拿到手，所以我们找数据，最终发现车管所是最多的，当然你今天再从车管所拿数据的话，难度越来越大，因为产品一种是硬需求，一种是软需求，我问大家要不要吃饭，吃就是硬需求，那么软需求，比如这个货物很高档的，比如一个奢侈品，你说是不是硬需求，对于某些人是硬需求，但是。

据悉，云南东昊近期生产的DR-2588是与泛华化学合作打造的一支高端塑料（9540-25.00-0.26%）应用金红石钛白粉，其特有的超蓝相和优异的加工性能使得样品通过率达到90%以上，得到了客户的广泛认可与采购，其中不乏国际一流的塑料企业“近红外反射二氧化钛IR-1000”是泛华化学研发的中国专利技术产品，于2016年与东佳集团合作转化生产，目前国际一流大型企业开始采购，得到了包括军事单位的更加广泛的检测和使用。　　我国钛白粉产业经历了60年的风雨历程，随着硫酸法钛白粉生产工艺的成熟，十三五期间的关键是提高产品质量，走节能减排、循环经济的可持续发展之路，质量=价值是永恒的主题，企业要发展就要靠过得硬的“产品质量”。供给侧改革的实质就是全面提高产品和服务质量，打造高质量的供给体系。所以，“低价中标”、低价格取胜、恶意竞争的时代将终结，合理的价值取向是社会发展的必然。。

欢迎各界朋友莅临参观、指导和业务洽谈，在路上让我们一起携手创造新里程。

数字化转型的探索与成效提高过程协同效能，助力装备制造转型升级通过向传统机械装备、作业流程注入新的数字化元素，提高单体设备的智能化水平、作业系统的协同工作效能，助力装备制造转型升级。例如：基于北斗技术、并搭载智能终端，研发了LX904自动驾驶智能拖拉机，构建了农机装备远程监测及作业服务平台，通过统一调度和管理185台LX904自动驾驶农机具，服务了20万亩的甜菜种植，种植户平均增收15%，产生了良好的经济社会效益。探索车辆制造过程“数字孪生”技术，构建了和真实生产线相互映射的数字仿真系统，满足了设计与工艺、工艺与物流等方面的协同需要，大幅度提高了设备利用率、产品质量，降低了仓储、物流成本。提高工业数据利用效能，助力科技服务创新。结合基础试验与工业现场大数据资源丰富、含金量高的特点，建立数据高效利用渠道，助力科技服务创新。例如：针对重大装备安全监测预警需求，构建了润滑安全数字化运维平台，实现了“云平台+数据资源+评价预警+工业应用”的智能运维模式，已应用于国家重大电力装备、军用装备的故障隐患辨识、风险评估与预警，取得了良好效果，并具备了每年向3000余家企业提供智能运维服务的能力。构建了石化装置关键承压设备与转动机械数字化运维平台，基于数十年来积累的检维修相关数据库，初步实现了危险源自动识别、风险实时评价、安全状况实时诊断等功能，正在石化、煤化工企业多套装置上进行示范应用。提高资源集约利用效能，助力商业模式创新。结合“平台经济”中用户规模越大、平台价值越大、用户与平台绑定越紧密的特点，搭建资源集约利用信息平台，助力商业模式创新。例如：打造了国机云展览平台，通过信息技术手段最大限度地还原线下展会，实现展商、观众从线下到线上场景无缝转换，圆满完成新产品（技术）展示、行业交流、观摩学习、政策发布、客户开发、促进成交等任务，有效提高了展览业务的影响力；打造了以“达天下”为代表的进口机电产品电商平台，通过“金融+科技+贸易+资源”的供应链服务模式，建立“客户圈、供应商圈、金融圈、物流圈”四个“生态圈”，较好地集中了行业资源、实现了商业模式创新。

如何高效赋能，快速培养出成熟的组长是管理的核心为了进一步提升客服中心腰部力量，让基层管理者能够更好发展自己，4PS标准体系要求组长的工作需要更加规范化、明确化、系统化，做到精益管理，从而提升组长管理能力和水平，4PS将组长的管理分为以下三个方面：一、班组运营管理1、负责小组业务正常运作，确保实现既定目标；2、完成小组各项关键考核指标、业务指标，提出并实施改进措施；3、负责小组项目的执行及管理工作；二、班组成员管理1、辅导和培训小组成员，帮助小组成员提高业务能力；2、对小组成员的服务质量进行监控和管理；三、班组行政事务管理1、负责小组的设备管理及使用；2、完成领导交办的其他工作；3、行政事务为考勤、绩效沟通、团建、薪酬复议等；今天我和大家先分享呼叫中心组长4PS管理工具化的3个维度和12项日常事务管理（其中细节大家根据各自中心的情况进行调整应用）。一、常规及周期性事务管理1、人员考勤每日针对不同的班务进行人员考勤，异动员工需要及时汇报二线中控，让二线中控明确知道当天当班人力情况；2、督促进组：各组长需要对小组内进组人员进行班前会，需根据各班务情况提前5分钟督促客服代表准时进组；倒水，上洗手间，吃饭早饭等均要求在上线前完成，上线10分钟内不允许员工倒水，上洗手间，更不允许吃早点。3、现场管理--手机上缴：组长当班时需要将各班务进组人员的手机收缴并放于铁皮柜或手机专用收纳袋；如忘记收纳，被主管或是经理现场发现客服代表玩手机，则组长与客服代表将被同时考核一次；4、现场管理--走动管理20分钟/次且5分钟/次（针对新团队），结合4PS走动式管理的3步行动法，关注客服代表接线情况、心态，避免服务态度问题做好提前防控，并进行实时辅导；执行现场管理规章制度及信息安全；组员有问题时，要求组长来到组员身边，而不是组员来到组长身边！5、现场管理--小休、示忙小休之前需报备中控，得中控允许后方可小休。组长需了解客服代表报备客服代表的去向，同时组长个人离开现场也需要上报主管方能离开工作现场；4PS标准针对小休的相应基准值，即小休时长：30-45分钟/天，≤8分钟/次；小休率（Aux）：7-8%；4PS标准提到每个客服中心都有在线人数和时段话务量的服务水平临界点，在服务水平临界点期间是严禁擅自离席的，这时若离席1-2为员工，都会让当期的服务水平瞬间下降百分之几十，该时间点是关键少数重大影响指标的时刻。因此，每个中心，都应该根据4PS测算出各自不同在线人数匹配多少时段话务量的服务水平临界点的数表图！6、员工辅导：使用组长当班计划各管理工具TOPS表单：重点使用按4PS要求设立的TOPS表单等工具进行辅导，遵循TOPS表单作业标准，员工观测单等，每日观测单至少8人，每小时辅导一名员工，时长控制15分钟之内；业务整理：需宣导业务知识、跟进人员、需要辅导及重点关注人员和重点关注业务，根据上一天员工指标及上班情况；辅导周期：监听及旁听可以发现员工在线问题并作在线实时辅导，提升员工业务技能、总计归纳能力和沟通技能，至少3人/天；7、KPI报表、绩效测算表（PRP）：针对员工个人KPI数据情况进行指标单独分析，给方法，制定目标以及跟进周期，至少3人/天，集合观测单辅导；8、投诉录音分析：投诉意识提升任务，对投诉录音进行分析，从业务角度、态度角度等分析员工现状及录音中出现问题；（分析结果邮件反馈主管及质检部门相关负责人）；9、绩效面谈：每月初版绩效，针对员工完成情况做员工数据分析及员工个人下月计划目标；10、团队会议：总结本周团队整体指标完成情况，表扬做的好的，提出需要改善的并给予方法；11、每周周会：每周三14:00参与的周例会，需要针对组内情况做整体汇报和下周指标改善计划；12、月报汇报：每个月初周针对上个月的整体指标做回顾和下个月指标目标设定和完成动作、人力盘点等；欢迎大家最下方留言，下期我将分享《严防呼叫中心里的小偷，如何管理小休》，下面有我简介和个人二维码，有兴趣的可添加我成为行业同伴！颜晓滨2019年6月9日晚于上海4PS培训/公开课/金音奖/外包与建设/4PS认证等咨询17317241681（微信同号）周老师1、4PS国际标准认证外包供应商管理师（7月18-19上海颜晓滨）2、4PS国际标准认证协调员公开课（8月14-18日北京颜晓滨）3、呼叫中心现场及精细化管理与员工情绪辅导公开课（8月8-9日上海许乃威）接轨4PS国际标准的合作伙伴有：百度、腾讯、中国移动、中国电信、中国联通、携程旅行网、同程旅行网、惠普全球、惠氏营养品、君乐宝乳业、美的集团、戴尔、昆仑银行、北汽新能源、一汽大众、广汽本田、上汽大众、丰田汽车、东风金融、多市工商12315热线、多市12345市长热线、工商银行、建设银行、上汽通用五菱、东风日产、河南通服、携程、贵州广电、苏宁易购、润迅、广东广信通服、泰盈科技、鸿联九五、贵州电网、信诚人寿、民生人寿、紫光华山、欧莱雅、雅芳、赛格导航、无限极、美敦力等超过200家单位.。