如何开发企业培训课程

 美国罗切斯特大学心理研究专家爱德华·德西在1970 年曾经做过一个实验，这个实验的道具是7 块形状各异的木头，只有一种方法能把它们拼成一个大立方。他招募了一群大学生志愿者，分三次来进行实验。

 

　　次，给志愿者的任务是无偿地把7 块木头拼成大立方，志愿者很快就投入到玩木头的游戏中，即便过了8 分钟规定时间，许多人还在兴致勃勃地继续拼。

 

　　第二次，志愿者被分成两组，还是原来的任务，但组依然是无偿的，而第二组一旦拼成功就会有一美元的奖励(1970 年的一美元对学生党来说是很大的数目)。结果，第二组志愿者拼得更积极了，花的时间也更多。

 

　　戏剧性的事发生在第三次。第三次，实验又恢复了次的规则。爱德华发现，那些在上一次实验中得到一美元的学生，在这一次实验里，其积极性和花费的时间大幅减少。

 

　　这个实验证实了一个心理学里的动机理论。动机分为两大类：内在动机和外在动机。内在动机能让行为本身就成为一种回报，而就外在动机来说，回报则来自于行为之外的东西，而非行为本身，比如金钱、奖励、加分、荣誉等。

 

　　对于学习来说，内在学习动机是由好奇心、求知欲、自尊心、责任感、学习兴趣和成功感等内部因素所引发的。内在学习动机所追求的目标是学习活动本身，不追求学习活动之外的目标，其作用具有持久性。而外在学习动机所追求的目标则是学习活动之外的目标，通常是由长者、权威、领导或群体提供的分数、奖金和职称等外部引诱而引发的，若外部引诱消失，行为便不能持久。那么，如何在课程开发的时候，把设计思路放在激励内在动机、而非外在动机上?应该采取哪些方法?

 

　　先来看一个挑战：请找出下面两张图中的五个不同之处。

 

　　这是很多人喜欢玩的一个小游戏，笔者每次坐飞机时都会翻开航空杂志，寻找这样的游戏，每次找到答案后就会有一种心满意足的感觉。找到答案后没有人会奖励，为什么每次还是乐此不疲?因为这个游戏满足了人的好奇心，也就是说激发了笔者的内在动机。

 

　　激发内在动机的三个关键点

 

　　经分析，激发内在学习动机有三个关键点：好奇心、挑战性和参与感。

 

　　个关键点：好奇心

 

　　在现实生活中，一些新奇的事情本身可以激发人们的好奇心。比如雾霾是怎样产生的?孙楠为什么退赛?但在课程开发时不能这样简单地提出问题。

 

　　有些经验不丰富的培训师往往一上课就直接问学员：你们部门最近遇到的最困难的事情是什么?大家小组讨论一下跨部门沟通的难点在于哪里等，结果等待老师的往往是一阵阵难堪的沉默，哪怕老师使尽浑身解数去引导，学员讨论出来的也是不尽人意、几乎雷同的答案。

 

　　难道大家对这样的问题没有好奇心?不想知道问题的答案?非也!学员彼此之间不熟悉的时候，没有人愿意在陌生人面前夸夸其谈。更重要的是，此时需要一个恰当的“导入”来激发学员内在的好奇心，而不是试图仅仅用问题来撬开学员的大脑。

 

　　笔者曾经为一家企业开发跟“创新”有关的课程。为了激发学员的好奇心，设计了下面的活动来导入主题：

 

　　请一笔连接图上所有的点，看谁连接出来的图最富有意义和创意?

 

　　做完练习之后，让学员自己投票评选出最有创意的三个图案，然后告诉大家，今天的课程里会有很多这样的创意练习，也会给大家教授很多富有创意的方法和技巧，这样学员的好奇心一下子就激发出来了。

 

　　第二个关键点：挑战性

 

　　心理学的研究认为，学习者只有了解自己在学习中会遇到什么样的困难，在学习后会得到什么样的收益，权衡利弊之下才会对心理努力或者心理投入的付出作出决策。简言之，只有当学员觉得所要解决的问题是有趣的、针对实际工作的，能够参与其中的，才会乐意去学习。

 

　　人们都愿意尝试有挑战性的事情，特别当这个事情跟他的工作高度相关时。很多老师反映现在的培训不好做，学员经常会挑战老师，比如听到学员说：这个理论我们已经听过了;这个游戏我们玩过了;老师讲得太浅;老师的内容不够落地;老师的方法没办法落地等。这些对于老师而言，确实是巨大的挑战。与其被学员挑战，不如先挑战学员。

 

　　在为一个企业开发一门关于“管理技能”的课程时，设计了如下案例讨论环节。

 

　　案例：渴望升职的员工

 

　　张飞进公司已经三年了。他上进心强、工作努力、表现出色，却仍然只是个TDS。平日里他脾气粗暴，经常和部门同事吵架。最近，比张飞晚进公司的吴用被TDM 张无忌推荐，调到别的团队，升为TDM，这让张飞非常不满。他认为吴用论经验没有自己丰富;论能力，也不见得比自己出色。顶多是比较会讲话，同事们都比较喜欢他。但是也不能光凭这个就升他做主管呀。于是张飞决定去找经理张无忌谈一谈。

 

　　讨论：张无忌应该怎样跟张飞谈?为什么?

 

　　这个案例讨论在培训教学中效果非常好，因为这个案例的设计是有挑战性的，同时也是实际工作中可能会遇到的情况，极大地激发了学员的讨论热情。

 

　　在案例总结时，设计了三个维度：一是完成任务，即有没有完成案例中的任务，是否以任务为导向;二是激励下属，在完成任务的过程中，是命令式的?说服式的?还是激励式的?三是发展领导力，在完成任务的过程中，学员的领导力是否得到提升。

 

　　根据笔者多年的课程开发经验，总结出在开发这种挑战性案例时应注意的事项：来源于实践，是复杂现实的真实体现;反映管理环境的非确定性;反映竞争环境的时代性和复杂性;主要为培养分析能力和解决问题能力服务;具备多种方案的选择性;给学习者留有广泛的想象空间;避免简单因果关系和直线性思维。

 

　　第三个关键点：参与感

 

　　在美国大萧条时期，为了解决食物不足的问题，美国政府希望家庭主妇们改变饮食习惯、接受动物内脏做食品。众所周知，美国人不吃动物内脏，所以要培训这些家庭主妇，让她们接受动物内脏。如果刚好你是这个项目的培训师，你会怎样开发这个培训项目?

 

　　大部分培训师可能准备大讲特讲动物内脏的营养价值、动物内脏如何好吃、甚至说明现在是非常时期、大家要共度难关等，这样讲的效果相信差强人意。

 

　　借此机会，心理学家勒温做了一个实验：把家庭主妇分成两组，一组是听课组，由著名的营养师给大家讲解动物内脏的营养价值及对人体的益处等内容。另一组是讨论组，组织大家共同讨论：动物内脏做什么菜肴好吃。结果，听课组事后只有3% 的家庭主妇回去买了动物内脏做菜，而讨论组的比例竟高达32%。这就是著名的“改变食物习惯实验。”

 

　　这两个组的不同之处在于讨论组让大家参与进来了。因此参与感是激发动机的一个关键因素。在课程开发时通常会采用以下方式激发学员的参与感：

 

　　1、给学员发小标签，让其在讲义上标出自己感兴趣的学习重点，老师根据学员关注的重点灵活调整讲解的深度。

 

　　2、让学员互相出题、互相测试。比如在一个模块的学习小结时，让学员针对这个模块的内容以小组为单位互相出题，组的题目由第二组回答，第二组的题目由第三组回答，以此类推。

 

　　3、在课程开始环节，组建一个学习微信群，在学习过程中让学员把小组结论发到微信群里，发表的三个小组给予特别奖励。在学习结束时，要求每个学员发三条学习心得到微信群里。

 

　　这些手法的运用，极大地激发了学员的参与感，让学员的学习投入度大幅度提升。

 

　　寻找学习的“心流”状态

 

　　心理学家发现一种“心流”的学习状态。这种状态最有可能出现在挑战和掌控处于同样水平的时候。在这种状态下，学习者被高度激发，学习变得充满乐趣。

 

　　心流是一种愉快至极的体验，其特点是满心欢快，甚至是欣喜若狂。在这种状态下，人们做事专心致志，心无旁骛，心行合一。这个时候往往会出现以下现象：人们全部的身心投入到工作当中;人们注意力高度集中;人们知道自己想要做什么;人们知道自己做得有多好;人们不畏惧失败;人们发现时间过得真快等。

 

　　总之，心流是人们限度地发挥自己潜能的时候，人们一旦进入心流状态，对手中的事情就驾轻就熟，对任何变化都能应付自如，对任何困难都会自动视为挑战。

 

　　精湛课程开发的任务就是寻找学习者的心流状态，激活学习者的心流状态，维持学习者的心流状态，让学习者积极、主动地投入到学习当中。