企业培训管理：培养人才的十二大原则

 在职场，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。如果被问到“你在培养人才吗?”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。 　　日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。那么，如果不按这12条原则培养人才，员工一段时间可能就会离职，始终成长不起来，作为管理者是不是在害了一个人才呢?值得警惕。   　　大原则：所谓培养就是使其改变   　　所谓培养人才，就是让对方改变。如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。使对方转变的要点如下所示。   　　① 改正不良习性   　　改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。   　　② 培养新能力   　　之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。   　　每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。   　　③ 改变态度   　　改变员工对事物的想法和态度。例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。   　　第二大原则：不要为了自己培养人才   　　有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。   　　但是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。   　　部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是“工作方面”，即零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成长。   　　同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。但是，其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。   　　例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。   　　培养人才是无偿的行为。对部下来说，有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。   　　不求任何报酬和回报，只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步，这样一心实干才是培养人才。   　　第三大原则：人自己会成长，要相信可能性   　　想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。   　　如果，你希望某个人能够改变，首先要相信对方，这是很重要的。如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭。也就是说，很多人认为自己不行，而因为我们也这样认为就真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。   　　从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有成长潜力的**，一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮助他以他的方式不断成长。   　　人具有不断完善自我的冲劲和愿望。在牢记这一点的同时，要帮助新员工以他自身的方式成长，这是非常重要的。   　　第四大原则：从示范开始   　　做给他们看，说给他们听让他们试着做，不表扬就不能激励人。   　　这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。这句话也道出了人才培养的精髓。   　　有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。   　　如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他。在他能胜任之前要不断这样重复，否则他永远不会变得能胜任工作。   　　示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。工作的步很重要。利用以往的经验从开始阶段就教授的工作方法，按照所教导的让他们去做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。   　　第五大原则：培养人才的正确步骤和方法   　　给新员工指导工作的步是示范给他看，然后让他试着去做，并表扬他。然后在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。最差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门，随便使用他们。因为人手不足所以权宜之计将就着使用新员工，这样的想法在新员工成长中是很有问题的。   　　先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。   　　另一方面，工作难度能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。   　　同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。指导责任人的工作有以下三方面：   　　① 示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。   　　② 观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。   　　③ 打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。   　　第六大原则：没有信任就无法培养   　　部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部下都很难有干劲。   　　另外，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部下信任该上级的情况下。要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。   　　人只有在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才会提升自身能力。如果没有将全部身心都投入工作，就不能进步。培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。   　　第七大原则：不喜欢的事情自己承担   　　有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。而且，只有在能出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。   　　对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊，但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点，就是很重要的工作。如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。   　　逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系，当然也不可能培养出人才。   　　第八大原则：指导也要适可而止   　　对部下的指导过分细致的人，是难以培养人才的。   　　有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。   　　这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。或许这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现，但这样的做法有时会产生无法估量的损失，希望大家注意。   　　对部下的指示要适可而止。即使认为