不同的价值，不同的营销策略

内在价值客户（即交易，产品价值主要客户）：对于这些客户，价值就是产品本身。他们注重成本因素，并对产品有深刻的了解。内在价值大的客户知道如何使用该产品。他们将产品或服务视为同类产品，可以轻松地被竞争产品取代。他们希望成本和价格尽可能合理，或在采购时获得便利。特点：熟悉所购买的产品，不相信所谓的销售附加值，并希望减少销售环节。营销策略：1.提出大批量产品，2.改善行业特征和壁垒，例如：一些配件必须是我的业务。 3.降低销售成本并降低价格，例如：客户不在乎配件，只问价格4，更改销售渠道和中介的数量，5。不要执行此项目，保持公司地位，6推荐新产品，外部价值主要客户（还：增值，顾问，咨询主要客户）：这些客户不仅关注产品，还包括诸如产品扩散服务，产品价值或解决方案之类的外部因素。对于他们而言，价值不是产品本身固有的，而是产品的使用方式。他们对产品解决方案和应用感兴趣，并且相信销售人员可以为他们创造很多新的价值，并且他们还将支付额外的建议和帮助。他们希望销售人员能够为他们的需求和解决方案提供新的见解，并且他们愿意与销售人员一起寻找定制的解决方案，并投入时间，精力和费用。特点：愿意建立直接交易以外的关系，并相信销售人员可以创造真正的价值。营销策略：1，使用项目团队发展角色，2，越早越好（教育客户），3，开发内部SPY（教练买家），4，找到可以影响买家的人，（还：战略合作伙伴） ，企业，资源互补，合作伙伴类型的主要客户）：这些客户需要非凡的价值创造。他们想要的不仅仅是供应商的产品或建议，而且他们想进一步利用供应商的核心竞争力。具有战略价值的大型客户已准备好在组织内部进行深入的更改。他们的策略是与选定的战略供应商建立密切关系并获得收益。特点：买卖双方关系平等，共同创造价值。营销策略：1，寻找方法为他创造非凡的价值，2，向他们提供超出其计划的建议和合作计划，3，提供他可以提供的所有资源而不影响公司的发展，4，平等相处和和谐地赚钱，对于战略价值导向型客户，有必要与公司的高级管理层协调，因为资源的交换通常不是由销售顾问决定的。这里需要特别注意的是，两国高层管理人员之间的互动和合理的资源补充。关键点的合并：三个以价值为导向的客户：以内在价值为基础的客户以外部价值为基础的大客户以战略价值为基础的大客户案例：三种类型的大客户林森是一位非常进取的运输公司老板。客户告诉公司的销售部门，“不要将您的销售人员寄给我，只需发送您的报价单即可。您的报价将尽快发送，价格会更便宜。因为我家门口有十多个。推销员，如果他们的报价比您的报价快，价格比您的报价低，则运输损坏保证更为有利，运输速度也更快。我们之间的生意将被他们抢走。” B韩涛是新成立的新型材料水泥公司销售总监。他讲了一个完全不同的故事。 “我们的水泥是最好的，但是仍然有很多客户对我们的产品并不真正熟悉，因此我们的客户需要很多帮助。我们办公室的每个人都以自己的方式行事。我们没有统一的程序，也没有公共信息系统。如果我们的员工准备与c的每个办公室合作客户，帮助他们采取一致的行动，保持联系，并为我们的客户提供一些优化建议。然后，客户将与我们签订很多业务。 C及以上两者两者的大小相同，是工程机械单元，他们的客户正在寻找不同的关系。客户告诉他们的销售人员：“我们想要的是，您知道我们不能自己购买工程设备，因为这将大大增加我们的区域成本，因此我们希望进行战略租赁。因为我们会在您所在的地区定期扩展业务。因此，如果可能的话，我们希望您将产品带到我们的办公室，与我们一起研究如何为我们节省资金，加快施工过程并帮助我们尽快投入生产。我们希望您能迅速报价，及时准备并提供服务。服务范围广泛，以便您可以及时维修。当然，这是任何人都无法想象的。但是，如果您做不到，那么您的对手会帮助您。我们需要您的支持，我们需要您的市场营销人员在计划过程中输入内部感兴趣的内容。”好的，案件结束了。如果您告诉您这三个公司的客户实际上是同一家公司，您会感觉如何？中石化燃料油制品公司是这三家公司的最高质量主要客户。但是，中石化面临着每个卖方都想要的完全不同的关系。因此，从这三家公司的角度来看，按规模划分的传统方法会将每个客户视为重要客户。根据他们的规模和业务量，他们将获得大致相同的销售投入。重要的客户销售团队将使用非常相似的方法向他们销售产品。但是，由于客户的价值需求在各个方面都存在很大差异，因此很明显对重要客户使用相同的标准销售方法是不正确的。您是否已经区分了ABC客户针对的三种大客户？案例分析：经过思考，我们可以轻松地发现A面临着内在价值客户。他们认为价值仅存在于产品本身中，销售团队无法增加任何价值。 B面对的客户希望销售团队创造真实的价值，他们的建议非常受欢迎。这是一个典型的外部价值客户。他们着眼于产品的外观，并为销售人员的增值支付更高的价格。 C的客户正在寻找远远超出产品范围的东西，并希望获得基于战略价值的关系。在这种关系中，销售人员和客户之间的界限已被完全重新定义，因此C客户是一个大型战略价值客户。内在价值大的客户的特点是其标准物品非常清晰且易于更换。这样的客户和产品供应商通常在买卖之间保持对立关系，希望一次达成交易。他们不需要销售员的意见，并认为这没有什么价值。内在价值大的客户关心价格，获取商品的便利性以及交易响应的速度。与大量内在价值客户开展业务成功的秘诀是与他们的决策者见面。增值大客户的显着特征是他们需要量身定制的服务和差异化的待遇。他们与产品提供者之间的关系是基于利益的客户-顾问合作关系。他们的销售特征在于解决问题，问题的严重性，解决方案是否满足需求以及价格和性能的比较是他们关注的重点。与大型增值客户开展业务的关键是开发内部SPY并找到有影响力的买家。战略合作伙伴类型的大客户的特征是需要差异化的战略互补。它与产品供应商的战略合作伙伴保持合作关系，其时间特征体现在资金深度，共享合作和利益共享上。面向战略合作伙伴的大客户关注团队销售，并关注购买过程的战略性质。与他们开展业务成功的秘诀在于高层管理人员之间的互访。营销策略：开始从三种类型的大客户的特征来看，它可以迅速地区分大客户的类型并促进交易的成功。在成功地区分客户类型之后，典型的销售人员如何处理不同客户的价值需求（例如案例中提到的三种类型的客户）？如果像大多数销售功能一样，仅根据客户的规模来分配销售投资，则会引起很多问题。专门为大客户提供服务的销售团队通常会向具有内在价值的客户投入太多资源。正如我们已经看到的，许多客户，无论他们的规模大小，都不愿意也不想为来此销售的人投入太多时间。由于投资不必要的销售资源，价值被浪费或破坏。对于供应商来说，这是非常不经济的。由于供应商投入的销售力量超过了客户的需求，因此浪费了价值。但是，尽管毛利润下降了，但是由于投入了大量的销售力量，很少造成业务损失。相反，对销售人员的投资不足常常会使企业失去业务。如图1-2所示，在采购过程中，当客户准备投资大量的时间和资源时，如果供应商没有提供相同水平的销售投入，则很容易受到竞争对手的攻击。等于或超过客户投入的竞争对手可能会赢得业务。致力于小客户的销售人员也存在类似的价值错位。通常，按规模划分的模型得出的结论是，小客户只需要投入较少的销售精力即可。但是，那些作为外部价值购买者的中小型客户通常会投资谨慎的购买过程，并愿意慷慨地支付销售团队的建议和协助。由于按规模划分的销售人员通常不是为中小型客户设计的，因此没有任何机制可以使销售人员投资于资源，而这种资源投资对于他们发挥增值作用是必要的，从而导致损失创造和获得价值机会。但是，如果以客户为中心的小型销售团队对外部价值客户的投资过少，则很可能对那些花费最少精力来寻找产品获取方式的内在价值客户的投资也过多。